如何构建人力资源管理系统

Tue Sep 10 20:10:10 UTC 2013

Hi developers,

I anyone else getting this kind of emails from the ghc-devs list, or 
it's only me?

Nicu

Am 11.09.2013 21:51, schrieb 沛菡姐:
>
> 　　
> *企业绩效考核与薪酬体系 设计实战特训班
> *　
> *培训时间：*2013年9月13-15日深圳、10月25-27日深圳、11月07-09日上海、 
> 11月15-17日广州
>
> *培训对象：*董事长、总（副）经理、企业中高 阶主管及企业营销中高层管理 
> 人士。
>
> *培训费用：*4800元/人（包括资料费、午 餐、茶点、发票等）
>
> 【深圳/市/场/部】0755-6128/8907 【上海/市/场/部】021-3126/1580
> 【北京/市/场/部】 010-5129/5409    【广州/市场/部】020-6113/3775
>
> *课程背景：
> *　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也 
> 日趋体现在对人的
> 管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人 
> 力资源管理系统，
> 建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来 
> 创建优秀团队，并
> 推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 
> 管理模式中的种种
> 弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核 
> 与薪酬管理实战特
> 训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力 
> 资源经理开阔思路，
> 激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
> 　
> *课程收益：
> *了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
> 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
> 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
> 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
> 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
> 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
> 　
> *导师简介：[蔡巍]
> *　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实 
> 战专家，特别在绩效
> 与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业 
> 集团、上市公司、
> 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
> 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
> 　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口 
> 哨的黄牛：以薪
> 酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受 
> 到企业的
> 高度重视，和给予极高的评介。
> 　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油 
> 股份、TCL、青岛啤
> 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网 
> 通、山西移动、河南
> 移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家 
> 乐燃气热水器、格
> 力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科 
> 技、达实智能、拓
> 邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
> 　
> *课程大纲：
> *一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
> 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
> 　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
> 　 短期考核还是长期考核？
> 　 短期利益还是长期利益？
> 　 关键业绩还是非关键业绩？
> 　 绩效管理如何与战略接口？
> 　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
> 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
> 　 传统文化对绩效管理的影响
> 　 为什么没有人愿意做A？
> 　 为什么推行绩效管理这么困难？
> 3、管理基础对推行KPI的影响
> 　
> 二．KPI操作中的几个基本问题
> 1、什么是目标与指标
> 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
> 　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
> 　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
> 　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
> 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
>    财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
> 4、职能部门的定性指标，该如何操作？
> 　
> 三．建立KPI体系的方式方法：
>     如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
>     企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
> 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点 
> 缺点与适用范围
> 2、价值树的操作模式与优点缺点
> 3、鱼骨图与头脑风暴法
> 　
> 四．平衡计分卡
> 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
> 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
> 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
> ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
> 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
> 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
> ——平衡计分卡的落实；
> 　
> 五．如何分解KPI
> KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
> 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
> 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
> 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
> 2、分解指标的2种基本方法
> 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
> 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
> 组织结构的影响、指标的冲突性等
> 　
> 六．指标词典的编制
> 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
> 1、为什么需要定义KPI
> 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
> 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
> 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
> 4、几个有问题的KPI的定义的分析；
> 　
> 七．确定目标——KPI的计分方式
> 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
> 没有达到目标应该得多少分？
> 1、设定目标的痛苦；
> 2、目标订不准怎么办？
> 3.没有历史数据怎么办？
> 4、竞争，资源，能力对目标的影响；
> 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
> 6、长周期的目标如何分解到短周期；
> 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，
> 什么时候该扣分，KPI的计分方法；
> 　
> 八．绩效管理的周期
> 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
> 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
> 1、年考考什么？月考考什么？
> 2、长周期与短周期；
> 3、不同层次与职能部门的周期；
> 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
> 　
> 九．主基二元考核法
> 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
> 不关注非关键业绩指标是否会出问题？
> 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
> 资源是否够用？如何解决这个问题呢？
> 1、KPI所无法解决的问题；
> 2、主要绩效与基础绩效的关系；
> 3、如何在实践中运用主基二元考核法；
> 　
> 十．绩效面谈与沟通
> 1、计划阶段的绩效沟通
> 2、辅导阶段
> 3、考核阶段的绩效沟通
> 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
> 　
> 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
> 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
> KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
> 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
> 2、推行的程序；
> 3、公司政治与绩效管理的推行
> 4、绩效管理与企业文化；
> 　
> 薪酬体系设计课纲：
> 一、岗位分析的作用与意义
> 1、岗位分析的作用；
> 2、为什么岗位分析总是做不好？
> 二、岗位分析的方法
> 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
> 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
> 三、岗位分析的步骤与流程
> 1、组织结构设计与流程设计；
> 2、部门职责设计；
> 3、岗位职责设计；
> 4、岗位任职资格设计；
> 5、常见的岗位设计的误区与错误；
> 四、岗位说明书的运用
> 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
> 2、岗位说明书在培训中的运用；
> 3、岗位说明书在招聘中的运用；
> 4、岗位说明书在考核中的运用；
> 引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
> 一、薪酬管理中与设计核心问题
> 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
> 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
> 3、薪酬管理中的几个核心问题；
> 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
> 1.内部公平性的常用工具——职位评估；
> 2.职位评估中常见的问题
> 3.职位评估案例
> 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
> 1.什么是外部公平性；
> 2.解决外部公平性常用的工具；
> 3.如何确定薪酬水平？
> 四、薪酬与能力的关系
> 1.薪酬如何影响员工能力；
> 2.如何评估员工能力；
> 3.能力薪酬的设计；
> 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
> 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
> 2、几种模式优缺点的对比；
> 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
> 六、奖金设计与外部因素的影响
> 1、老总的奖金究竟该不该发？
> 2、采购经理的奖金究竟该不该发？
> 3、如果过滤外部因素的影响；
> 七、薪酬设计的公平问题
> 1、业务部门与业务部门的平衡；
> 2、业务部门与职能部门的平衡；
> 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
> 八、业内各部门奖金设计的要点
> 1、销售部门提成制，还是奖金制？
> 2、项目类型工作奖金的设计；
> 3、生产部门奖金的设计；
> 4、年薪制奖金的设计；
> 九、奖金的周期
> 1、奖金周期与考核周期；
> 2、年终奖还是年中奖；
> 3、时机选择要考虑的要点；
> 4、奖金的滞后性；
> 十、奖金在收入中所占有的比例；
> 1、100％奖金与100％固定；
> 2、不同类型人在收入中奖金的比例；
> 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
> 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
> 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
> 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
> 1.薪酬与企业文化
> 2.薪酬与工作模式
> 十三、薪酬设计的过程与步骤
> 1.薪酬设计的几种方法
> 2.薪酬的调整难题
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> _______________________________________________
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> http://www.haskell.org/mailman/listinfo/ghc-devs