如何构建人力资源管理系统

Niculae Ionita nicu at ionita.at
Tue Sep 10 20:10:10 UTC 2013


Hi developers,

I anyone else getting this kind of emails from the ghc-devs list, or 
it's only me?

Nicu

Am 11.09.2013 21:51, schrieb 沛菡姐:
>
>   
> *企业绩效考核与薪酬体系 设计实战特训班
> * 
> *培训时间:*2013年9月13-15日深圳、10月25-27日深圳、11月07-09日上海、 
> 11月15-17日广州
>
> *培训对象:*董事长、总(副)经理、企业中高 阶主管及企业营销中高层管理 
> 人士。
>
> *培训费用:*4800元/人(包括资料费、午 餐、茶点、发票等)
>
> 【深圳/市/场/部】0755-6128/8907 【上海/市/场/部】021-3126/1580
> 【北京/市/场/部】 010-5129/5409    【广州/市场/部】020-6113/3775
>
> *课程背景:
> *  现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也 
> 日趋体现在对人的
> 管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人 
> 力资源管理系统,
> 建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来 
> 创建优秀团队,并
> 推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 
> 管理模式中的种种
> 弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核 
> 与薪酬管理实战特
> 训班”。由著名人力资源专家著名教授,蔡巍老师讲授,旨在帮助企业家、人力 
> 资源经理开阔思路,
> 激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
>  
> *课程收益:
> *了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
> 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
> 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
> 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
> 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
> 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
>  
> *导师简介:[蔡巍]
> *  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实 
> 战专家,特别在绩效
> 与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业 
> 集团、上市公司、
> 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
> 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
>    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》.《吹口 
> 哨的黄牛:以薪
> 酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受 
> 到企业的
> 高度重视,和给予极高的评介。
>    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油 
> 股份、TCL、青岛啤
> 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网 
> 通、山西移动、河南
> 移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家 
> 乐燃气热水器、格
> 力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科 
> 技、达实智能、拓
> 邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
>  
> *课程大纲:
> *一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
> 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
>   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
>   短期考核还是长期考核?
>   短期利益还是长期利益?
>   关键业绩还是非关键业绩?
>   绩效管理如何与战略接口?
>   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
> 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
>   传统文化对绩效管理的影响
>   为什么没有人愿意做A?
>   为什么推行绩效管理这么困难?
> 3、管理基础对推行KPI的影响
>  
> 二.KPI操作中的几个基本问题
> 1、什么是目标与指标
> 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
>   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
>   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
>   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
> 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:
>    财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对
> 4、职能部门的定性指标,该如何操作?
>  
> 三.建立KPI体系的方式方法:
>     如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?
>     企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
> 1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点 
> 缺点与适用范围
> 2、价值树的操作模式与优点缺点
> 3、鱼骨图与头脑风暴法
>  
> 四.平衡计分卡
> 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;
> 2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
> 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?
> ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
> 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
> 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?
> ——平衡计分卡的落实;
>  
> 五.如何分解KPI
> KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,
> 比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
> 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
> 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
> 2、分解指标的2种基本方法
> 3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
> 4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、
> 组织结构的影响、指标的冲突性等
>  
> 六.指标词典的编制
> 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
> 1、为什么需要定义KPI
> 2、财务指标定义时,需要注意的问题;
> 3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
> 3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
> 4、几个有问题的KPI的定义的分析;
>  
> 七.确定目标——KPI的计分方式
> 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?
> 没有达到目标应该得多少分?
> 1、设定目标的痛苦;
> 2、目标订不准怎么办?
> 3.没有历史数据怎么办?
> 4、竞争,资源,能力对目标的影响;
> 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
> 6、长周期的目标如何分解到短周期;
> 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,
> 什么时候该扣分,KPI的计分方法;
>  
> 八.绩效管理的周期
> 年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?
> 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
> 1、年考考什么?月考考什么?
> 2、长周期与短周期;
> 3、不同层次与职能部门的周期;
> 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
>  
> 九.主基二元考核法
> 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?
> 不关注非关键业绩指标是否会出问题?
> 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,
> 资源是否够用?如何解决这个问题呢?
> 1、KPI所无法解决的问题;
> 2、主要绩效与基础绩效的关系;
> 3、如何在实践中运用主基二元考核法;
>  
> 十.绩效面谈与沟通
> 1、计划阶段的绩效沟通
> 2、辅导阶段
> 3、考核阶段的绩效沟通
> 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
>  
> 十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
> 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,
> KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
> 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
> 2、推行的程序;
> 3、公司政治与绩效管理的推行
> 4、绩效管理与企业文化;
>  
> 薪酬体系设计课纲:
> 一、岗位分析的作用与意义
> 1、岗位分析的作用;
> 2、为什么岗位分析总是做不好?
> 二、岗位分析的方法
> 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
> 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
> 三、岗位分析的步骤与流程
> 1、组织结构设计与流程设计;
> 2、部门职责设计;
> 3、岗位职责设计;
> 4、岗位任职资格设计;
> 5、常见的岗位设计的误区与错误;
> 四、岗位说明书的运用
> 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
> 2、岗位说明书在培训中的运用;
> 3、岗位说明书在招聘中的运用;
> 4、岗位说明书在考核中的运用;
> 引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
> 一、薪酬管理中与设计核心问题
> 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
> 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
> 3、薪酬管理中的几个核心问题;
> 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
> 1.内部公平性的常用工具——职位评估;
> 2.职位评估中常见的问题
> 3.职位评估案例
> 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
> 1.什么是外部公平性;
> 2.解决外部公平性常用的工具;
> 3.如何确定薪酬水平?
> 四、薪酬与能力的关系
> 1.薪酬如何影响员工能力;
> 2.如何评估员工能力;
> 3.能力薪酬的设计;
> 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
> 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
> 2、几种模式优缺点的对比;
> 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
> 六、奖金设计与外部因素的影响
> 1、老总的奖金究竟该不该发?
> 2、采购经理的奖金究竟该不该发?
> 3、如果过滤外部因素的影响;
> 七、薪酬设计的公平问题
> 1、业务部门与业务部门的平衡;
> 2、业务部门与职能部门的平衡;
> 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;
> 八、业内各部门奖金设计的要点
> 1、销售部门提成制,还是奖金制?
> 2、项目类型工作奖金的设计;
> 3、生产部门奖金的设计;
> 4、年薪制奖金的设计;
> 九、奖金的周期
> 1、奖金周期与考核周期;
> 2、年终奖还是年中奖;
> 3、时机选择要考虑的要点;
> 4、奖金的滞后性;
> 十、奖金在收入中所占有的比例;
> 1、100%奖金与100%固定;
> 2、不同类型人在收入中奖金的比例;
> 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
> 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
> 2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展
> 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
> 1.薪酬与企业文化
> 2.薪酬与工作模式
> 十三、薪酬设计的过程与步骤
> 1.薪酬设计的几种方法
> 2.薪酬的调整难题
>
> --------------------------------------------------------
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