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face=新宋体> <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;生产计划与物料控制PMC高级研修班<BR> <BR>培训时间:2013年9月14-15日上海、10月26-27日深圳<BR>培训对象:生产计划、物料计划、采购、 
生产、销售、物流、研发、PIE、IT...<BR>培训费用:3600元/人(含资料费、午餐、茶点、发票等)<BR> <BR>【热 线 电 
话】400-6383788&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
【深圳/市场部】0755-61280179<BR>【上海/市场部】021-31001070&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
【北京/市场部】 010-51291848<BR> <BR>课程背景:<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”, 
掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉<BR>,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与<BR>设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败.因此PMC部门和相<BR>关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划<BR>与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(VSM)图 
,从拉动计划价<BR>值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意<BR>率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。<BR> <BR>课程目标:<BR>1、建立制定完善的生产与物控运作体系?提升准时交货和降低库存成本<BR>2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标<BR>3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据<BR>4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?——?提高备料准确率,保持生产顺畅<BR>5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料?——?完善降低物料损耗机制和停工待料工时<BR>6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调?——?缩短生产周期,提高企业竞争力<BR> <BR>课程风格:<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/ 
研讨、案例分析、情景仿<BR>真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践<BR>经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌<BR>输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程 
,关注现实事例. 
面对面向老师提出公司问题,老师<BR>需要提成解决问题措施/方案.请同学先在公司开会收集问题.带问题来,带方案走。<BR> <BR>导师简介:[雷卫旭]<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、 
美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北<BR>京大学/上海交大/中山大学 
EMBA班特邀实战型讲师,2005/2006/2007/2008/2009年被培训论坛推誉为“十<BR>大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料采购管理经验.<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
讲授经验非常丰富,讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美.中、港、台多家企业经验之<BR>精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和时代光华出版光碟,特别是200<BR>5/2006/2007年间辅导顺德美的集团/ 
富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,<BR>且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。<BR> <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮。<BR> <BR>课程大纲:<BR>第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理<BR>1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥<BR>2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构<BR>&nbsp;◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构<BR>3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理<BR>4.生产计划与销售业务链接流程<BR>&nbsp;◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则<BR>&nbsp;◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析<BR>&nbsp;◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图<BR>&nbsp;◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司<BR>&nbsp;◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法<BR>5.销售预测与主生产计划(MPS)与<BR>月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen<BR>&nbsp;◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--<BR>销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析<BR>&nbsp;◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程<BR>6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统<BR>&nbsp;◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统<BR>7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划)<BR>&nbsp;◆华为计划管理手册分析<BR> <BR>第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement<BR>(包括项目计划)<BR>1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径--<BR>讲师/学员点评某公司现场诊断<BR>◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤<BR>◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析<BR>◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement<BR>◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析<BR>◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement<BR>◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析<BR>◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析<BR>◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/<BR>三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析<BR>2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement<BR>◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析<BR>◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement<BR>◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析<BR>3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划<BR>◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处<BR>◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化<BR>◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析(现场超市双箱广告牌拉动)<BR>◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析<BR>◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析<BR>◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变(生产广告牌)实例图片及说明分析<BR>◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明分析<BR>◆在线半成品KANBAN计算<BR>◆负荷瓶颈库存量设定方法<BR>◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式<BR> <BR>第三室生产计划进度控制----deliverymanagement<BR>1.缩短产品周期流程--leadtimereduction<BR>◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享<BR>◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析<BR>2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化<BR>◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据<BR>◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据<BR>3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--<BR>上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练<BR>4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--<BR>◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件<BR>5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后<BR>(1)如何统计分析生产数据<BR>(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司<BR>6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤<BR>7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----生产能力效率表/综合效率分析----事后管理<BR> <BR>第四室物流计划跟进与存量管制<BR>◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)<BR>◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析<BR>◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析<BR>◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl<BR>四种采购工作流程<BR>1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction<BR>◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析<BR>◆物料短缺八大原因和七种预防对策<BR>2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement<BR>物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―<BR>伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析<BR>◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资)<BR>补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本<BR>3.最新先进物流管理(精益)流程模式<BR>◆物料管理---JIT三A政策六措施<BR>◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析<BR>(1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement<BR>◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement<BR>◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析<BR>◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算<BR>◆物料补充时间间隔计算<BR>◆在线物料标识及KANBAN卡设计<BR>◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析<BR>◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析<BR>◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析<BR>(2)外部供应物流配送管理流程解析<BR>◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)<BR>◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析<BR>◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送(Milk-Run)管理方法<BR>◆供应商JIT直送工位管理方法/<BR>◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--inventorymanagement<BR>◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略<BR>◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例<BR>◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购<BR>◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义<BR>◆安全存量三种设定方法<BR>◆ABC控制法--warehousemanagement<BR>◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系<BR>◆库存量降低五大方法<BR>◆库存周转率定量计算<BR>◆提高库存周转率的途径<BR>◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例<BR>◆透过现场诊断,运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法(MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析<BR> <BR>尾声:当头棒喝—捅破窗纸<BR>1.结合公司实际情况通过学员体会分享<BR>2.讲师点评<BR>3.实践/活用所学五步<BR>-------------------------------------------------------------------------------------------- </FONT> 
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